Por Juan Carlos Eichholz
Socio fundador de Adapsys.
Profesor Universidad Adolfo Ibáñez
Durante las últimas semanas, me ha tocado observar de cerca el desarrollo de un
megaproyecto de infraestructura que desafía las leyes de la ingeniería tradicional.
En ese entorno de alta precisión, donde un error de cálculo milimétrico puede ser
catastrófico, la inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa futurista para
convertirse en el capataz invisible pero omnipresente.
Lo fascinante no es solo la velocidad con la que se procesan las cargas
estructurales o se optimizan los materiales. Lo verdaderamente disruptivo es cómo
la herramienta ha transformado al interlocutor. Hoy, un analista junior o un
contratista en terreno pueden llegar a la mesa técnica con simulaciones,
proyecciones de riesgo y alternativas de diseño que antes requerían décadas de
“ojo” clínico y experiencia acumulada.
Esta es la dimensión del debate que el mundo directivo prefiere ignorar. Mientras
la discusión pública se pierde en el laberinto de la infraestructura tecnológica o el
temor al reemplazo laboral, estamos obviando el sismo que ocurre en la relación
entre el gerente y su equipo.
El drama corporativo actual es que estamos intentando correr software de última
generación sobre un sistema operativo organizacional del siglo pasado. Se firman
cheques millonarios por licencias de IA, pero se mantienen intactos los tótems del
poder vertical, basados en la premisa obsoleta de que el jefe es quien posee la
verdad porque tiene acceso a los datos.
Pero, ¿qué sucede cuando la base de la pirámide tiene ahora la capacidad de
expandir radicalmente su agudeza crítica? La IA no solo automatiza el reporte;
democratiza la estrategia y permite que las propuestas lleguen a la mesa con una
solidez argumentativa que antes era patrimonio exclusivo de la cúpula.
El ajuste que se les exige a los líderes hoy no es una actualización de habilidades
digitales, sino un reencuadre psicológico y cultural. Liderar en la era de la IA
implica aceptar que las preguntas más punzantes ya no vendrán dictadas desde el
directorio, sino que emergerán desde cualquier rincón de la organización
empoderado por la tecnología.
La pregunta que incomoda en los pasillos corporativos es si nuestra clase
gerencial está preparada para ser desafiada por equipos que ahora ven más y
mejor que ellos.
Dirigir una fila de ejecutores requiere control y ritmo; pero liderar un ecosistema de
talentos aumentados exige, por sobre todo, humildad y un criterio capaz de
integrar visiones diversas. Aquel gerente que, por inseguridad o ego, intente
restringir la herramienta para proteger su estatus, estará condenando a su
empresa a la irrelevancia. El líder adaptativo, por el contrario, entenderá que este
nuevo equilibrio de poder cognitivo no es una amenaza, sino la mayor oportunidad
estratégica de nuestra era.
Al igual que los ingenieros que aceptan que una simulación digital puede corregir
su intuición, el gerente del mañana debe decidir si prefiere tener la última palabra
o el mejor resultado. La gran interrogante no es si la tecnología está lista; es si los
que mandan están listos para dejar de tener siempre la razón.
